“Stratejik” bağlamda yapılan planlamaların asıl odaklarından saptıran ve planlama sırasında ekibin takılı kaldığı genel hataları örneklerle açıklayan stratejik planlama ve performans ölçümü uzmanı Graham Kenny’nin makalesinden yaptığım çeviriyi ilginize sunuyorum. Keyifli okumalar.
Imagecredit:Highvale.com.au
Her zaman olur: bir grup yönetici bir “stratejik plan” yapmak için 2 günlük bir tatile çıkar. Oldu bitti. Sonra hepsi evlerine döner. Peki bu süreçte stratejisi olan bir plan ortaya çıkmış oldu mu?
Stratejik planlama seminerlerimin başında, yönetim kurulundan orta düzey yöneticilere kadar geniş bir yelpazedeki katılımcılarımdan boş bir kağıda örnek bir strateji yazmalarını istiyorum. Ellerine kağıtları aldıklarında bunun ne kadar zorlu bir görev olduğunu fark ediyorlar. Onlara bunun zor bir soru olduğunu itiraf ediyorum ve verdiğim göreve dönüyorlar.
Sonuçlar ben ve katılımcılar için her zaman şaşırtıcı oluyor. Yakın tarihli seminerlerimden birinde aldığım cevapların ana başlıkları şu şekilde: aksiyonlar (“yeni bir hizmet başlat”; “emeklilik işine uygunluğumuzu gözden geçir”); aktiviteler (“ürünlerimizi doğru kanallarda pazarlamak”); hedefler (“ 100 milyon dolar net gelire ulaş”) ve (“bir ürünün başından sonuna kadarki planlama süreci”; “hissedarlar için çalışmak”) konusunda geniş tanımlamalar.
Üzgünüm ama bunlardan biri bile “strateji” terimini karşılamıyor.
Maalesef, üst düzey yöneticiler “strateji” hakkında konuşurken, genelde bunun ne anlama geldiği hakkında kafaları karışır. Bu karışıklık neden olur? Sorunun kaynağı yine bu kelimenin kendisiyle başlar – korkunç boyutlarda yanlış anlaşılmış yönetim kurulu ve idarecilik kavramları. En basit karışıklık “hedef”, “strateji” ve “aksiyon” arasında olur (ki bu karışıklığı kendi yazıp paylaştığım stratejik planlarda da görüyorum). Katılımcılarıma hep “bu terimleri kavrarsanız, kendinizi bu eğitimi çok iyi değerlendirmiş olarak görebilirsiniz” diyorum.
“Hedef”, başarmaya çalıştığınız şeylerdir. Görüntünün karşı ucundaysa “Aksiyon” vardır. Bunlar bireysel seviyelerde olur – Bir yöneticiye günlük – gün aşırı sunulan KPI’lar. “Strateji” terimini aklımıza getirdiğimizde, doğal olarak herkes kendisinin ne iş yaptığına odaklanır. Ama bu da strateji demek değildir. “Strateji” bireysel pozisyonlarla fonksiyon yöneten pozisyonların arasında yer alır ve bir şirketteki yöneticilerin hepsi bu kavramı aynı anlamda hissedemezler. Çünkü strateji soyut bir kavramdır. CEO’lar burada daha avantajlıdır çünkü şirketi bir bütün halde gören kişiler onlardır.
Stratejinin anahtarı, aynı pazardaki bir işin bir diğerine karşı konumlandırılmasıdır – Örneğin GM’e karşı Ford ve Toyota. Konumlandırma tam olarak nedir? Konumlandırma, bir şirketteki her bir anahtar paydaş grubun stratejik faktörler üzerine yerleştirilmesidir.
Bir şirket, kendisi ve müşteriler, çalışanlar, tedarikçiler ve hissedarlar gibi anahtar paydaşların arasındaki işlemlerden oluşan bir sistemin parçası olarak var olur. Tabii ki bulundukları endüstrinin karmaşıklığına göre bu paydaşlar detaylarda farklılık gösterebilir.
Bir stratejik planlama ekibinin görevi, bu faktörler üzerinde şirketin ana paydaşlarının değer katacağı pozisyonlar üretmektir ve şirketin hedeflerini karşılamaktır. Yazımın başında seminerimden aldığım cevaplara geri dönüp tekrar bakalım: “100 milyon dolar net gelire ulaş”. Bu bir stratejiden ziyade bir hedeftir. Strateji, bir hedefe ilgili stratejik faktörler üzerinde bir pozisyon sağlayarak hizmet eder – burada hedef “müşteriler”dir.
Stratejik planlama ekibinin “fiyat”ı bir stratejik faktör olarak tanımladığını varsayalım. Bu konudaki örnek şirketimiz Avustralya’nın en büyük likör distribütörü olan Dan Murphy’s olsun. Bu şirket pozisyonunu kesin bir biçimde şu faktöre sabitledi: “Likörde en düşük fiyat garantisi biziz. Çok düşük bir ihtimal de olsa, eğer müşteri daha düşük fiyatlı bir marka bulursa o markayı bulduğu noktadan kovacağız.”. Bu faktör, bu şirketin fiyat üzerindeki konumudur. Buna alternatif olarak Toyota’ya bakalım. Müşteriler için benzer bir hedef türüyle ilgili stratejik faktörü “güvenlik”tir. Malzemelerini gözden geçirerek, şirketin pozisyonunu şunun üzerine inşa edebiliriz: “Güvenlik her şeyden önemlidir ve bizim arabalarımız yollardaki en gelişmiş, güvenilir ve güvenli arabalardır.”
Şimdi uygulamadan emin olabilmek için, stratejik planlama ekibi bir proje veya program aksiyonları tanımlamalıdır. McDonalds bunu “ürün gamı”nı şu pozisyona oturturken şöyle yapmıştır: “Geleneksel ürün gamı olacak ama salata ürünleri daha da vurgulanacak ve müşterilerin kendi hamburgerlerini tasarlama seçeneği verilecek. Müşteri ilgisini çekmek için periyodik özel fırsatlar sunulacak.” Bunları üst düzey aksiyonların takip ettiğini gözünüzün önüne getirebilirsiniz: “Tüm çalışanlar için ısmarlama besin işleme prosedürü eğitimi tasarla.”
Yukarıda genel hatlarını çizdiğim sürece kuşbakışı bakarsanız, bu konunun sistem tasarımını da kapsadığını görürsünüz. Her bir anahtar paydaş grup sırayla şirketin onlardan ne beklediğini (bir hedef) ve anahtar paydaşlarının onlardan ne beklediğini (stratejik faktörler) çözümleyebilir. Örneğin müşteriler fiyat ve müşteri ilişkileri gibi faktörlerde yüksek performans isterler. Stratejik planlama ekibi şirketin pozisyonunu bu faktörler üzerine konumlamalıdır (strateji). Tabii ki bu faktörler müşteri araştırmalarıyla birlikte daha da iyileştirilecektir. Her bir anahtar paydaşın bunu uygulamasından sonra gelen adım ise yakalanan bu ahengin devam ettirilmesidir – çalışan ilişkileri ve müşteri ilişkilerinin, müşteri ilişkileri ve tedarikçi ilişkilerinin birbirine bağlanması gibi – sistem tasarımı.
Yıllarca çalıştığım müşterilerden kazandığım tecrübeyle gördüm ki yönetici ekipler stratejik planlamaya bir sistem tasarımı perspektifinden yaklaşmayı başaramamaktadır. Bunun en büyük sebeplerinden biri, bu ekiplerin yöneticilerinin göreve kendi öz fonksiyonel birimlerinin bakış açısından yaklaşmalarıdır (örneğin Finans, İK, Pazarlama, Operasyon). Dolayısıyla “strateji” düşünmek istediklerinde akıllarına “aksiyonlar” gelmektedir. Stratejik planlamaya karşı bir paydaş yaklaşımı takınmak, yöneticilerin düşünce yapılarını tüm şirketi kapsayacak şekilde değişmeye itecektir.
Unutmayın: Stratejik planlama bir yolculuktur, proje değil. Ve planlar sürekli düzeltmelere ihtiyaç duyar.
